金星、奥克：同城的冤家，08的“秀”(上)

这是中原腹地的省会城市，人口、交通、消费承接东西，贯通南北。
    　这个城市向来以商战而著名，少不了激情、梦想、成败。
    　2008年的钟声刚刚敲响15天后，金星啤酒高调迎来了第一个真正意义上的CEO。
    　当然，奥克啤酒也没有闲着，在1月17日宣布投资近3个亿异地兴建第二个分公司，年产能达20万千升。
    　竞争一直存在，长期存在。
    　十多年前，这两个同城啤酒企业，还在进行贴身肉搏。而十年之后，金星已经完成了全国布局，成为行业第四，奥克的主场却仍局限在省会市场，发展不是很大。
扩张VS固守
    　长期的恶性竞争，使中原啤酒业错失发展壮大的良好机会。除了金星尚可勉强自主命运之外，其他企业的最终出路无非是“嫁”给谁和“嫁”个什么样的而已。
    　并非如俗语所言，“两虎相争，必有一伤”，现实中的版本，往往是两虎相争，两者皆伤。奥克和金星就是最好的证明。
    　奥克和金星，同在一个城市。一个在北，一个在南。
    　当金星在郑州市场上开始抢占地盘时，奥克还没有诞生。但是，奥克成立之后，却很快成为金星强有力的竞争对手。
    　“当时，奥克靠雇佣大量三轮车夫，用最原始的形式，拉着自己的啤酒满郑州转。正是这种技术含量不高的广告方式，使奥克 ‘一夜成名’”。
    　奥克确实有自己独特的一套。很快，就从郑州的北部杀到了南部，在金星家门口前的三尺之地，展开了肉搏。
    　“当时的市场竞争异常激烈，普通散装啤酒一瓶只赚两分钱，更低端的产品甚至只能给饭店做添头。”金星董事长对那段时间记忆深刻，“买一碗一块五的烩面还送一瓶啤酒。”
    　一番恶战之后，金星悄然下了乡，并走出了多年之后被称为经典的“农村包围城市”路线。
    　金星负责人解释，下乡的根本原因是农村市场有利可图。“在城市一瓶啤酒只挣两分钱时，同样价值成本的产品运到外地，却有三四角钱的纯利润。”
    　金星并未完全放弃郑州，采用曲线救国之术，而是在局部用低价竞争拖住奥克，与之周旋。此时的奥克，虽然开始成为郑州啤酒市场的龙头老大，却并没有赢得龙头老大的利润。相反，转战农村市场的金星，如入无人之境，赚得了个“盆满钵溢”。
    　现在看来，正是“下乡”这一步，使金星积聚了一定的资本实力。后来，当河南省内的很多二线城市也接连出现恶性竞争，价格已压到微利之际，金星才有实力跑得更远，到更不发达的农村市场——贵州省。
    　1998年，金星在贵州安顺建立了贵州分公司。虽然贵州的消费水平没有河南高，但是产品价位比河南高出70%。不走寻常路的金星，在不被看好的市场中尝到甜头，并且积聚了扩张的资本实力。到2005年，金星完成了全国布局，年产量一跃成为全国第四。
    　此时的奥克，与金星已不在同一个竞争层面上了。当金星在外地掘金时，奥克仍在花费大量精力巩固郑州市场。虽然其后，奥克也有扩张，在河南省内的漯河建有分厂，但从规模上，奥克的影响力已日渐势微。
    　这一年，奥克沿用了一种官方的说法：奥克啤酒当年以经济效益河南第一名入选2004年中国酿酒行业100强第51名。但很明显，这并不客观，因为这种说法忽视了金星在全国的经济效益。
    　2005年年底开始，金星在郑州杀了个漂亮的“回马枪”。特别是2006年，金星推出进军中高档市场的“新一代”，从上打压奥克利润最丰厚的中高端产品；与此同时，金星的低档产品小麦啤和菠萝啤直击奥克的“阵脚”。一度菠萝啤风靡整个城市。
    　到了2006年年底，金星在郑州市场上已经重拾旧河山。与之相应，奥克的市场份额却在缩减。
    　多年来的同城之争，格局已经初定。
    　但在局部市场取得优势的金星，在全国市场中，却没有盈利能力强的产品，甚至其品牌称不上“全国性品牌”。造成这一结果，同金星长于价格战攻城略地，而忽视品牌建设脱不了干系。
    　更大的威胁还在其后。金星、奥克在郑州这片小天地中你来我往之际，青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒也在中高端市场进行着强有力的渗透。
    　“河南啤酒的出路，除了金星尚可自主命运，勉强活着，其他企业的最终出路无非是‘嫁’给谁的问题，河南啤酒在恶性竞争之中已经错过了良好的发展机遇。”
    　事实的确如此。在河南，继2006年年底，雪花啤酒在山西收购了河南月山啤酒的分公司之后，开始悄悄地招兵买马，不断扩大自己的生存空间。
    　行业巨头兵临城下之际，金星尚在中高端路线上步履蹒跚，公司总经理辞职，改制停步不前，而奥克却还没有完成规模发展。河南啤酒市场就这样艰难地前进。

市场VS技术
    　把金星和奥克分为技术派和市场派，将更有利于我们理解二者在发展中的路径差别。
    　当奥克还小时，它的生存空间就局限在郑州；现在奥克长大了，生存空间几乎还是那么大。
    　与之形成巨大反差的是金星，2005年年底，金星完成了全国布局：17家分公司宛如一条“巨龙”，龙头在上海、南京，龙身在河南、山西、陕西、四川、甘肃、山东等处形成“几”字形，龙尾扫向云南、贵州和广东。
    　本是同根生的企业，为何差距如此之大？
    　把奥克和金星分为技术派和市场派，就可以很明显地看到路径差别。
    　1989年，奥克成立之初，就是以河南省商业科学研究所为技术依托。从一开始，技术就在奥克的发展中起到了主导性作用。
    　奥克董事局主席就是一个技术型领导，他的另一个身份是河南省商业科研所微生物工程研究的高级工程师，并由此基本上形成了“专家办厂、专家治厂”的科技创新型奥克。