产品线又多又乱怎么办
多子真的能多福吗？“多子”后也会暴漏诸多问题，表现有：
1、管理成本增加。产品多，原材料就多，占用仓库，占用资金；人力、物力、财力都有增加，也无形中式一种浪费。
2、市场规划难，没有清晰的产品线，在市场上经常出现自家产品“自相残杀”，左手打右手，如市场上的鲁醇和三年陈、精品等产品，同处于一个价格带，为了进一个终端，费用相互抬高，终端“渔翁得利”。
3、核心产品缺失。产品太多，资源无法集中，宣传产品不明确，无法让消费者对本品牌加强记忆。
我们知道，一个产品绝不仅仅是一个产品，它不仅牵涉到产品本身的品牌、质量、品质，更需要强有力的市场、销售与服务部门的功能支持，如果单纯为抢占市场份额而贸然上市，忽视产品推出前的精敲细打和推出后的系统配合，必定会导致新品的先天不足，后劲乏力，影响它的成长壮大，更是对消费者的不负责任。因此，区域品牌的产品也应该倡导“计划生育”，要想成功并长远地占领当地市场，“优生优育”才是关键。
岁末年关，又是新品上市的季节，许多企业想此时在市场上大展拳脚，也有企业忧心忡忡，真是几家欢喜，几家愁。
也就是在此时,笔者接到鲁酒公司销售经理李伟的电话，电话先讲解公司的有关情况：产品线多、乱、杂，没有形成主导产品。产品虽然很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确。公司生产鲁酒、宋江、开元酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到300元不等，产品档次更是囊括了低档、中档、高档所有的档次，给人一种大杂烩的感觉，没有主次之分。这么多的品种搞得营销人员晕头转向，连自己都记不住产品的名称，销售很难取得大的突破。即便如此，该企业还在不断推出新产品，总想“多产品+所价位+全渠道”覆盖市场，结果是市场逐年下滑，连年萎缩。
如何解决这些难题？
产品群龙无首，难以集中发力，突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。
针对区域性品牌产品规划，鲁酒公司的应对措施，笔者给了李伟两点建议，也供大家分享：
多子、多福：福兮，祸兮？
中小企业经常是市场需要什么就生产什么，一切以市场为导向，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，发展了十几年，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，而且没有一个叫得响的产品，也没有一个独领风骚的产品，犹如群龙无首。企业发展到后来为自身所累，
"多生多育”真的是制胜的法宝吗？看起来上市的新品都能热销那么一阵子，但“新品效应”持续的时间越来越短却是不争的事实。一方面企业使出浑身解数为新品大做前戏，大吊消费者的胃口，但产品出来后却常常让人感觉名实难符，所以不少前期备受关注的新品现了庐山真面目后备受质疑，迅速地将绚烂归于平淡，还有些新品上市不久就开始降价促销，这不是给自己一个耳光吗？
而更有甚者，很多急着出生的“早产儿”因先天不足，后期准备不够充分，引得经销商和消费者极为不满。鲁酒公司的10年窖藏，前期没有做好市场调研，产品仓促上市；后又想全线铺货，加强市场占有率，产品的定位在哪里？渠道走哪里？没有研究，进错渠道嫁错郎，最终产品出现大面积退货。
这些是不是我们企业浮躁的表现呢？不仅“多生”，而且“劣育”，让人觉得现在的鲁酒似乎已经失去了立足长远的沉稳，只有“短、平、快”的赌博式的买卖。
挥刀自宫：“多则惑，少则明”
区域品牌企业要发展，企业决策人就要大胆挥刀，产品不但要“计划生育”，更应该从原来的产品群下刀。没有这个决心，企业要想谋求更大的发展，有些难。
只有产品线明了，才能针对产品进行矩阵优化，才能强化产品力，抗衡大企业挤压。
鲁酒产品中走量最大是精品，这款有着十年历史的老产品自98年推出市场后，高峰时年销量一度达到五六千万销售额，占鲁酒年销售额的70%以上。然而，也正是这款畅销产品让鲁酒利润逐渐降低。
鲁酒精品价格高峰期一度达到260元/箱，随着黄塘酒、梨花香两大竞品不断冲击，07年精品价格已滑落到138元/箱，扣掉经销商返利企业几乎无法盈利，且低价格也无法支撑精品在酒店终端运作。08年一年运作，精品几乎将豫州餐饮终端和中档消费者全部拱手“让”给其他品牌，沦为以大流通为主、走乡镇市场的低端产品。
面对此种情况，鲁酒如何突变？
1、暴风骤雨、挥刀自宫
李伟上任后，在重新梳理了企业经营思路，决定大力削减鲁酒产品线，停掉走量最大的精品，重新对鲁酒品牌进行定位。
停掉精品对于鲁酒来说是一个痛苦的决定，从企业内部，到经销商群，都坚决反对，有些人提出推新产品可以，但是要继续保留精品。几乎所有的区域经理都对这一战略投了反对票，有人甚至列出停掉精品以后可能带来的十大问题。
对此，总经理张军在大会上拍桌子：“十条还不够，我再给你们加上几条。但是，多少条都没有用，精品必须停！这是企业战略！”
总经理张军的态度一直很坚决。所谓不破不立，不丢掉过去的东西就不能在未来有所收获，如果保留精品推新品，很可能最后的结果是精品依然不赚钱，新品也无法获得成功。
佛家有言“舍得，舍得，有舍才有得”
正是在总经理与李伟的坚持下，最终卖了10年的精品决定停产。通过一系列的变革，鲁酒公司将旗下50余个产品及40多个买断产品全部砍掉。
2、聚焦一点，单品突破
梳理现有的所有产品，分析市场现况、趋势和企业现实，集中有限的资源，聚焦到最能成功且有发展前景的一个主导产品上，打造核心产品，采取点上纵深突破战略，实现单一产品多元化，做深做透，点上突破。
用核心产品带动企业发展，是集中企业资源，抓住消费升级后消费需求初步多元化的市场机会，用差异化的产品在相应的终端形成氛围，带动企业系列产品的热销，从而实现品牌和销售的提升的方式。
砍掉鲁酒精品，以鲁酒8年为替代品，定位88-108元/瓶的普通商务用酒，采取终端拦截+消费者意见领袖拦截的办法，主导产品推广+聚焦配称资源的竞争战略，推动鲁酒8年快速占领市场制高点。
3、“点”到为止，“线上功夫”
岁末年关，又是新品上市的季节，许多企业想此时在市场上大展拳脚，也有企业忧心忡忡，真是几家欢喜，几家愁。
也就是在此时,笔者接到鲁酒公司销售经理李伟的电话，电话先讲解公司的有关情况：产品线多、乱、杂，没有形成主导产品。产品虽然很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确。公司生产鲁酒、宋江、开元酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到300元不等，产品档次更是囊括了低档、中档、高档所有的档次，给人一种大杂烩的感觉，没有主次之分。这么多的品种搞得营销人员晕头转向，连自己都记不住产品的名称，销售很难取得大的突破。即便如此，该企业还在不断推出新产品，总想“多产品+所价位+全渠道”覆盖市场，结果是市场逐年下滑，连年萎缩。
如何解决这些难题？
产品群龙无首，难以集中发力，突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。
针对区域性品牌产品规划，鲁酒公司的应对措施，笔者给了李伟两点建议，也供大家分享：
多子、多福：福兮，祸兮？
中小企业经常是市场需要什么就生产什么，一切以市场为导向，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，发展了十几年，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，而且没有一个叫得响的产品，也没有一个独领风骚的产品，犹如群龙无首。企业发展到后来为自身所累，
"多生多育”真的是制胜的法宝吗？看起来上市的新品都能热销那么一阵子，但“新品效应”持续的时间越来越短却是不争的事实。一方面企业使出浑身解数为新品大做前戏，大吊消费者的胃口，但产品出来后却常常让人感觉名实难符，所以不少前期备受关注的新品现了庐山真面目后备受质疑，迅速地将绚烂归于平淡，还有些新品上市不久就开始降价促销，这不是给自己一个耳光吗？
而更有甚者，很多急着出生的“早产儿”因先天不足，后期准备不够充分，引得经销商和消费者极为不满。鲁酒公司的10年窖藏，前期没有做好市场调研，产品仓促上市；后又想全线铺货，加强市场占有率，产品的定位在哪里？渠道走哪里？没有研究，进错渠道嫁错郎，最终产品出现大面积退货。
这些是不是我们企业浮躁的表现呢？不仅“多生”，而且“劣育”，让人觉得现在的鲁酒似乎已经失去了立足长远的沉稳，只有“短、平、快”的赌博式的买卖。
多子真的能多福吗？“多子”后也会暴漏诸多问题，表现有：
1、管理成本增加。产品多，原材料就多，占用仓库，占用资金；人力、物力、财力都有增加，也无形中式一种浪费。
2、市场规划难，没有清晰的产品线，在市场上经常出现自家产品“自相残杀”，左手打右手，如市场上的鲁醇和三年陈、精品等产品，同处于一个价格带，为了进一个终端，费用相互抬高，终端“渔翁得利”。
3、核心产品缺失。产品太多，资源无法集中，宣传产品不明确，无法让消费者对本品牌加强记忆。
我们知道，一个产品绝不仅仅是一个产品，它不仅牵涉到产品本身的品牌、质量、品质，更需要强有力的市场、销售与服务部门的功能支持，如果单纯为抢占市场份额而贸然上市，忽视产品推出前的精敲细打和推出后的系统配合，必定会导致新品的先天不足，后劲乏力，影响它的成长壮大，更是对消费者的不负责任。因此，区域品牌的产品也应该倡导“计划生育”，要想成功并长远地占领当地市场，“优生优育”才是关键。
挥刀自宫：“多则惑，少则明”
区域品牌企业要发展，企业决策人就要大胆挥刀，产品不但要“计划生育”，更应该从原来的产品群下刀。没有这个决心，企业要想谋求更大的发展，有些难。
只有产品线明了，才能针对产品进行矩阵优化，才能强化产品力，抗衡大企业挤压。
鲁酒产品中走量最大是精品，这款有着十年历史的老产品自98年推出市场后，高峰时年销量一度达到五六千万销售额，占鲁酒年销售额的70%以上。然而，也正是这款畅销产品让鲁酒利润逐渐降低。
鲁酒精品价格高峰期一度达到260元/箱，随着黄塘酒、梨花香两大竞品不断冲击，07年精品价格已滑落到138元/箱，扣掉经销商返利企业几乎无法盈利，且低价格也无法支撑精品在酒店终端运作。08年一年运作，精品几乎将豫州餐饮终端和中档消费者全部拱手“让”给其他品牌，沦为以大流通为主、走乡镇市场的低端产品。
面对此种情况，鲁酒如何突变？
1、暴风骤雨、挥刀自宫
李伟上任后，在重新梳理了企业经营思路，决定大力削减鲁酒产品线，停掉走量最大的精品，重新对鲁酒品牌进行定位。
停掉精品对于鲁酒来说是一个痛苦的决定，从企业内部，到经销商群，都坚决反对，有些人提出推新产品可以，但是要继续保留精品。几乎所有的区域经理都对这一战略投了反对票，有人甚至列出停掉精品以后可能带来的十大问题。
对此，总经理张军在大会上拍桌子：“十条还不够，我再给你们加上几条。但是，多少条都没有用，精品必须停！这是企业战略！”
总经理张军的态度一直很坚决。所谓不破不立，不丢掉过去的东西就不能在未来有所收获，如果保留精品推新品，很可能最后的结果是精品依然不赚钱，新品也无法获得成功。
佛家有言“舍得，舍得，有舍才有得”
正是在总经理与李伟的坚持下，最终卖了10年的精品决定停产。通过一系列的变革，鲁酒公司将旗下50余个产品及40多个买断产品全部砍掉。
2、聚焦一点，单品突破
梳理现有的所有产品，分析市场现况、趋势和企业现实，集中有限的资源，聚焦到最能成功且有发展前景的一个主导产品上，打造核心产品，采取点上纵深突破战略，实现单一产品多元化，做深做透，点上突破。
用核心产品带动企业发展，是集中企业资源，抓住消费升级后消费需求初步多元化的市场机会，用差异化的产品在相应的终端形成氛围，带动企业系列产品的热销，从而实现品牌和销售的提升的方式。
砍掉鲁酒精品，以鲁酒8年为替代品，定位88-108元/瓶的普通商务用酒，采取终端拦截+消费者意见领袖拦截的办法，主导产品推广+聚焦配称资源的竞争战略，推动鲁酒8年快速占领市场制高点。
3、“点”到为止，“线上功夫”
将突破点横向、纵向延展，培育出若干个点（明星产品），从而带出产品线。企业乘胜追击，顺势而上，延展“点上突破”所带来的品牌效应，向具有同类功能内涵的产品延展，形成同一系列产品群，在提升品牌内涵的基础上形成一条产品线，提高产品扩张力。
再好的产品也有其生命周期，对企业而言，永远不能依靠一个产品生存。在点上突破，形成单品强大之后，就要利用品牌效应，带动产品线的提升，以组合的竞争力对抗单一产品的竞争力。
经过近半年多运作，鲁酒8年在市场份额、利润、竞争力等都取得不错的业绩，但是市场新问题也不断涌现，如鲁酒精品的市场空当被竞品蚕食，经销商对鲁酒8年的接受程度，消费者认知，都是无法与鲁酒精品相比较的。
针对种种问题，公司特意把从原来的重视产品单品“点”逐步转移到"线"的梳理上来,重视产品线的市场竞争力的突破与打造。
在鲁酒8年带动下，公司陆续开发鲁酒12年、窖藏、珍品等产品补充市场。
8年与12年的目标消费群体是30-40岁商务群体；窖藏与珍品的目标消费群体则是相对年轻或以家庭聚饮为主的城市消费者。
中低端品牌的宋江老窖系列，包括精制宋江、宋江大曲两款产品；主要定位大流通市场，目标消费群体是广大的中低端乡镇村消费者。
高端品牌开元，包括开元原浆、开元经典两款产品。锁定为市党政军机关和事业单位。
通过初步的市场运作与调整，鲁酒产品的轮廓渐渐露出“庐山真面目”，但市场竞争力还亟待加强，应对大品牌挤压时，还要做新的结构调整与优化。
跳出“孩子不停生、不停死”的恶性循环，做好产品优生优育，合理规划产品线是未来营销的前瞻性工作，需要及早动手，稳步推进。
产品市场化、层次化、结构化是体统营销调整的方向，绝非一招一式的技巧，亦非一朝一夕之功，产品突破、产品线调整均要遵循企业发展战略，不要过分的盲从与迷信，从点到线，坚持“我的产品我做主”。